Tussen droom en daad...
drs. Jan de Jonge
P&O-adviseur en vennoot van het congresbureau TCG.
 
 
Inleiding
 
Het tij lijkt gunstig voor P&O-ers in overheidsland. Zo langzamerhand is iedereen er wel van overtuigd dat het voor overheidsorganisaties van groot belang is een modern strategisch personeelsbeleid te voeren. De krappe arbeidsmarkt noodzaakt tot attractief werkgeverschap. De moderne ambtenaar stelt andere eisen aan de organisatie, maar ook andersom: een modernisering van het personeelsmanagement is noodzakelijk om de medewerkers fit for use te houden.
Maar toch moet worden geconstateerd dat P&O-ers er vaak onvoldoende in slagen de meerwaarde die ze kunnen bieden zichtbaar te maken. Het gevolg: forse kritiek. ‘Personeel en Organisatie, een apart vak? Laat me niet lachen’, zo luidt de kop van een artikel dat onlangs in de Gids voor Personeelsmanagement verscheen, van de hand van de gemeentesecretaris van Breda. P&O-ers fungeren volgens deze auteur dikwijls als alibi ‘om te verdoezelen dat veel managers en chefs geen leiding kunnen geven of het zogenaamd te druk hebben met de inhoud van het werk of met netwerken’.
 
In onderstaand artikel wordt verslag gedaan van een landelijk congres dat onlangs over deze thematiek is georganiseerd. Het congres werd bijgewoond door 65 deelnemers, vrijwel allen (bijna 90%) werkzaam als hoofd P&O, personeelsadviseur of beleidsmedewerker P&O, en voor het grootste deel (65%) bij een gemeente.
 
Het congres vond plaats op 28 februari 2002 in congrescentrum De Werelt te Lunteren. De organisatie was in handen van TCG, een kleinschalig congresbureau dat zich met name richt op het organiseren van hoogwaardige seminars en congressen op het terrein van management- en besturingsvraagstukken binnen de overheid. Kernbegrippen daarbij zijn: praktijkgerichtheid, interactiviteit en inspiratie.
 
1. Vragen en behoeften van de congresdeelnemers
 
Een wezenlijk element van ieder TCG-congres is dat geprobeerd wordt optimaal in te spelen op de vragen en behoeften van de congresdeelnemers. Om dit te realiseren krijgen alle deelnemers bij inschrijving een inventarisatieformulier toegestuurd, waarop zij hun specifieke vragen en behoeften aan kunnen geven. Ruim de helft van de deelnemers heeft het inventarisatieformulier ingevuld.
 
Op het inventarisatieformulier werd in de eerste plaats gevraagd de aspecten van personeels-management te ‘scoren’ waar de meeste interesse naar uit gaat. Onderstaand schema laat zien hoe deze vraag is beantwoord.
 

 
Het schema, samen met de toelichtingen die zijn gegeven, laat zien dat het de deelnemers vooral ging om de ontwikkeling van de rol van P&O tegen de achtergrond van integraal management. P&O-ers worstelen hiermee, dat is duidelijk. Vragen die in dit verband zijn gesteld: Hoe maken we de toegevoegde waarde van P&O zichtbaar? Welke positie neem je als P&O-er eigenlijk in als er sprake is van integraal management? Hoe te handelen als je constateert dat leidinggevenden niet waarmaken wat ze met de mond belijden? Hoe slagen we er in HRM optimaal in te zetten voor de doelen van de organisatie? Hoe maken we de omslag van beheer naar verandering? Hoe te sturen op de ontwikkeling van de P&O-functie en hoe kun je resultaten boeken?
 
Opvallend is dat personele ken- en stuurgetallen niet al te hoog scoorden, terwijl juist hier toch mogelijkheden liggen om de meerwaarde van P&O aan te tonen. Opvallend is verder dat men meer geïnteresseerd leek in ontwikkeling en implementatie van nieuwe instrumenten dan in effectiever gebruik van bestaande. Tenslotte lijkt ook de implementatie van nieuwe organisatieprincipes zich nog ietwat aan het gezichtsveld van de P&O-er te onttrekken. Terwijl hier naar de mening van verschillende congresdeelnemers belangrijke mogelijkheden liggen: P&O in de rol van veranderingsmanager.
 
2. De praktijk van de congresdeelnemers
 
In de inventarisatieformulieren is voorts gevraagd aan te geven in welke mate binnen de eigen organisatie aandacht besteed wordt aan een aantal taakvelden op P&O-terrein. In het volgende overzicht zijn de scores op de schalen gegroepeerd. De taakvelden zijn vervolgens in volgorde van ‘aandacht’ gerangschikt.
 
Mate van aandacht binnen de organisatie voor P&O-taakvelden

Uit het schema en de gegeven toelichtingen komt in de eerste plaats naar voren dat het verkrijgen maar vooral het vervolgens behouden en ontwikkelen van gekwalificeerd personeel veel inspanning vergt. Dit is een belangrijke taak voor P&O, maar het is van groot belang te beseffen dat de leidinggevende hierin een cruciale rol vervult. Diverse keren wordt aangegeven dat het leggen van verantwoordelijkheden bij het lijnmanagement als moeizaam wordt ervaren, en ook ten koste van de uniformiteit dreigt te gaan: het P&O-beleid wordt door leidinggevenden nogal verschillend ingevuld en personeelsinstrumenten op uiteenlopende wijzen toegepast.
 
Uit het schema blijkt verder dat aan organisatie ontwikkeling en cultuurverandering veel aandacht wordt besteed. Vrijwel iedere overheidsorganisatie lijkt zich vandaag de dag in een proces van organisatieontwikkeling te bevinden; de ene verandering is nog niet afgerond of de volgende staat alweer voor de deur. Het is duidelijk dat hier voor P&O kansen liggen. Ook duidelijk is dat dit een flinke omslag voor de gemiddelde P&O-afdeling met zich meebrengt.
Aan personeelsplanning en E-HRM wordt nog betrekkelijk weinig aandacht besteed, terwijl hier naar de mening van verschillende congresdeelnemers eveneens belangrijke kansen voor P&O liggen. ‘Zet u ten behoeve van management en medewerkers voldoende E-HRM in of gaat alles nog fijn met de hand onder het mom van maatwerk?’
 
Tenslotte is ook gevraagd op welke terreinen / in welke opzichten het P&O-beleid binnen de eigen organisatie als ‘goed’ resp. als ‘onvoldoende’ is aan te merken.
Bij ‘goed’ komen we dan vooral zaken tegen als: arbeidsvoorwaarden, regelgeving, registratie en verslaglegging, functiebeschrijvingen, beloningsbeleid, arbo-beleid, oplossen personele knelpunten. Het gaat dan toch vooral om zaken waarin P&O tamelijk reactief opereert.
 
Bij ‘onvoldoende’ lezen we zaken als: competentiemanagement, personeelsplanning, verzuimbeleid, ontwikkelen en toepassen van ‘harde’ instrumenten, managementontwikkeling, positie P&O en PR, ondersteuning leidinggevenden. Hierbij passen aanduidingen als: initiatief tonen, impulsen geven, dynamiek ontwikkelen, pro-actief opstellen.
 
In de toelichting bij deze vraag wordt verschillende malen aangegeven dat men zich realiseert dat P&O zich moet ontwikkelen van reactief naar pro-actief, dat de intenties daartoe wel aanwezig zijn, maar deze nogal eens vastlopen op de harde eisen van de dagelijkse werkelijkheid.
 
3. De discussies tijdens het congres
 
Tijdens het congres is intensief gediscussieerd. In het plenaire gedeelte, maar vooral ook tijdens de vier kleinschalige workshops, die zowel in het ochtend- als in het middagprogramma plaatsvonden. Iedere workshop had zo zijn eigen specifieke onderwerpen, maar er waren ook een aantal gemeenschappelijke thema’s.
 
In de eerste plaats ging het over de rol en positie van P&O en de vraag hoe deze samenhangt met de strategische doelen van de organisatie. Over het algemeen was men nogal kritisch over de huidige rol die P&O vervult. ‘Tussen droom en daad staan wetten en P&O-ers’. ‘Bij de reorganisatie heeft P&O de boot gemist’. ‘Het P&O-instrumentarium is meer een last dan een lust’. De spanning tussen ambitie en realiteit was voor velen herkenbaar en voelbaar, de bezorgdheid over de positie en de kwaliteiten van de P&O-functie overheerste. Er bestaat kennelijk de neiging tot een negatief zelfbeeld: ‘weg met ons’. Bij sommigen leidde dat tot de verzuchting: ‘Waarom laten we ons toch voortdurend slaan? Is een zelfbewuste houding niet een veel beter uitgangspunt voor verbetering?’
 
Ook is er spanning tussen staf (P&O) en lijn (management). De primaire rol van P&O is die van ondersteuner van het management. Het management is opdrachtgever en ‘de individuele medewerker is nimmer een klant van P&O’. ‘Als integraal manager verwacht ik van P&O deskundigheid en een rol als bewaker van verkokering’. ‘P&O moet vraaggestuurd werken, maar P&O moet zelf ook de goede vragen stellen’. En: ‘levert U vanuit P&O de concrete ken- en stuurgetallen waar leidinggevenden behoefte aan hebben en kan op basis van deze managementinformatie ook daadwerkelijk gestuurd worden?’ Als de leidinggevende opdrachtgever is, is het van belang dat de opdracht voor beide partijen helder – zo mogelijk in contracttermen – is gedefinieerd.
Het is belangrijk te onderkennen dat P&O-ers geen voorkeursrecht hebben op ondersteuning van managers bij ontwikkelingsprocessen. Het is heel goed mogelijk om andere expertise aan te trekken – en dit gebeurt ook: communicatiedeskundigen, bestuurskundigen, sociologen. P&O-ers moeten zich meten met anderen en hebben daarbij geen voorsprong. Integendeel: hun overwegend beheersmatige oriëntatie is een handicap. Duidelijk is dat het samenspel tussen management en P&O-ers voor verbetering vatbaar is. ‘Het management droomt niet over P&O’. Maar ook: ‘E = K x A, waarbij wij vooral tekort schieten op de acceptatie; onze relationele kant is niet goed ontwikkeld’ en ‘we moeten leren onze doelen te vertalen in toegevoegde waarde voor de organisatie. We moeten meer weten wat op de werkvloer gebeurt.’ Weten wij wat de droom van de manager is? Kennen wij het primaire proces? Conclusie van de discussie in een aantal workshops was dat je wellicht niet het primaire proces tot op het detail hoeft te kennen maar dat je wel in staat moet zijn om aansluiting te vinden bij de werkproblemen cq. doelstellingen van de lijnmanager om toegevoegde waarde te kunnen leveren.
 
Kan P&O de transformatie naar een nieuwe rol en positie maken? ‘Kan P&O de slag maken naar een ondersteuner van toegevoegde waarde naar het management?’ De meningen daarover waren verdeeld. Het doorontwikkelen van een beheersmatige P&O functie naar een ontwikkelende staffunctie werd niet altijd als mogelijk gezien. Dit kan verschillen per situatie. Een expliciete beoordeling (‘kunnen onze P&O-ers dat’?) is onmisbaar. Het ondersteunen van transformaties/ingrijpende veranderingsprocessen vraagt om oude én nieuwe competenties. Uiteraard expertise en deskundigheid. Een helikopterview, m.n. op bedrijfskundige processen. Cruciaal zijn relationele en communicatieve vaardigheden, een open houding, empathie, respect, kunnen luisteren. Ook is het van groot belang om van rol te kunnen wisselen. Vaardigheden op het terrein van marketing zijn eveneens noodzakelijk: in staat zijn je boodschap te kunnen verkopen. Maar ook: persoonlijke rijpheid. P&O-ers die een belangrijke ondersteunende rol vervullen dienen zelf een aantal ervaringen ‘doorleefd’ te hebben. Het effectief initiëren en ondersteunen van veranderingen vraagt daarom.
 
4. Tot slot
 
Adviseur van de lijn ben je niet op voorhand, maar kun je worden als je het verdient. Indien je in de ogen van het lijnmanagement hebt bewezen dat je toegevoegde waarde hebt bij het oplossen van hun problemen. Dan zullen ze naar je gaan luisteren en je adviezen serieus gaan nemen. P&O-ers roepen vaak dat managers resultaatgerichter moeten werken, en heldere afspraken met hun medewerkers moeten maken over te leveren prestaties. Het leren en trainen van het lijnmanagement om op deze wijze te gaan werken begint met een P&O afdeling die zelf concrete afspraken maakt met de lijn over de producten en de diensten die ze levert. Positief en vol zelfvertrouwen, niet bang om fouten te maken en bereid om je voortdurend verder te ontwikkelen.
 
Wij hopen dat we met dit congres een bijdrage hebben geleverd aan de ontwikkeling van de P&O-functie binnen de overheid. In ieder geval werd het congres blijkens de uitgevoerde evaluatie door de deelnemers bijzonder positief beoordeeld. Op basis daarvan hebben wij het voornemen om het congres jaarlijks te gaan organiseren. Informatie: TCG 053-434 66 36 (Jan de Jonge of Ronald Doop), info@tcgcongres.nl.
 
Kaders:
 
Hans Weggemans (directeur Centrum voor Arbeid en Beleid) stelde vast dat P&O weer op de politieke agenda staat, dat de P&O-er zeer boeiende opgaven te wachten staat en dat er weer wat geld is om deze te realiseren. Benut de kansen, was zijn boodschap. Toon je meerwaarde aan, verhoog je veranderkundige competenties en probeer een voorbeeldfunctie te vervullen. Belangrijk: minder schrijven en meer doen.
 
‘P&O in de etalage’, was de titel van de inleiding van Carla Baan (gemeentesecretaris van Moerdijk). Transformatie van de organisatie en van het management vereist evenzeer een transformatie van de P&O-functie, zo stelde zij vast. Consequentie van een zich ontwikkelend lijnmanagement is een terugtrekkende P&O-functie. De effectiviteit van P&O wordt bepaald door de mate waarin de P&O-functie een afgeleide vormt van het organisatieconcept.
 
Hans van den Hombergh (adviseur Overheid bij KPMG) ging met name in op de rol van P&O als veranderaar. Er is binnen de overheid een grote behoefte aan professionele veranderaars. Daar liggen kansen, maar P&O is daar geen eigenaar van en daartoe onvoldoende gekwalificeerd. Een stevige professionalisering van de P&O-functie is noodzakelijk: van ambachtelijk kenniswerker naar professionele ontwikkelaar.
 
Tom Horn (Horn Management Consultancy) gaf onder de titel ‘Bewegen is troef’ een typering van het P&O-beleid bij het Ministerie van EZ waar hij in zijn vorige functie verantwoordelijk voor was. De peilers werden gevormd door competentie- en employabilitymanagement, ondersteund door geavanceerde ICT-toepassingen. Dit beleid was zeer succesvol, blijkens de recente onderzoeken van Intermediair waarin EZ werd verkozen tot en een-na-beste werkgever in Nederland en beste overheidswerkgever.